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帶出台積電頂尖團隊，台積電董事長張忠謀有一套「用人、識人」的方法，他認為挑選升遷主管，最重要的是「未來的潛力比表現優異更重要」，在目前的這位置表現好，不代表在未來的位置表現好。
張忠謀表示，如因表現優異而升遷，「升到一個地步之後，就不會有效了」。他進一步解釋，原本可能管理10幾人，但升一層就要管理100多人，跟客戶的見面也變多，是不是能和客戶好好的溝通、是不是能用英文正確地向客戶表達，升遷一個層級等於需要另一套技能。
if (typeof(ONEAD) !== "undefined"){ONEAD.cmd = ONEAD.cmd || [];ONEAD.cmd.push(function(){ONEAD_slot('div-inread-ad', 'inread');});} 他說：「在老的位置表現好已經『獎』過了，在新的位置能不能表現好，跟他老的位置表現好關係不大。」
以台積電為例，管理階級可以分做大概5層，張忠謀都會親自面試每一層的主管升遷，同時也會參考主管意見，綜合判斷，所以每個升遷決定他自認為要付toeic分數對照表最多的責任。
台積電在台擁有令人羨慕的薪酬跟分紅制度，張忠謀歸功於董事會監督下的薪酬委員會，「我們不決定我們自己的薪水跟分紅」，而是依照英國跟德國的標準，這標準大概是美國、台灣標準的一半。他認為，十幾年前決定遵守歐洲標準時，就是認為美國CEO與經理階層的薪資漲太快了，70年代大公司的總經理跟CEO薪酬是工人的40幾倍，現在卻變成200多倍，「但CEO的表現其實沒有太大的進步」。
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